DIMENSI STRUKTUR ORGANISASI

Bab 1

Pendahuluan

A.  Latar Belakang

Organisasi mempunyai batasan-batasan tertentu (boundaries), dengan demikian seseorang yang mengadakan hubungan interaksi dengan pihak lainnya tidak atas kemauan sendiri, mereka dibatasi oleh aturan-aturan tertentu. Organisasi merupakan suatu kerangka hubungan berstruktur didalamnya dan berisi wewenang, tanggung jawab dan pembagian tugas untuk menjalankan sesuatu fungsi tertentu.

            Sistem adalah sejumlah satuan yang berhubungan antarsatu dengan lainnya sedimikian rupa sehingga membentuk suatu kesatuan yang biasanya berusaha mecapai tujuan tertentu. Sesuatu dapat dinamakan sistem bila terjadi hubungan atau interrelasi dan interpendensi baik internal maupun eksternal antar subsistem. Jadi organisasi adalah bentuk suatu sistem yang didalamnya memepunyai struktur yang berbeda antara satu organisasi dengan yang lainnya.

            Setiap organisasi mempunyai struktur yang berbeda yang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku anggotanya. Sebagaimana diketahui bahwa tujuan pengorganisasian antara lain adalah: membagi pekerjaan yang harus dilakukan menjadi departemen-departemen dan jabatan yang terperinci, membagi-bagi tugas dan tanggung jawab berkaitan dengan masing-masing jabatan, mengoordinsasikan berbagai tugas organisasi, mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ke dalam unit-unit, membangun hubungan di kalangan individu, kelompok dan departemen, menetapkan garis garis wewenang formal, mengalokasikan dan memberikan sumber daya organisasi.

B.  Rumusan Masalah

1.      Apakah pengertian dimensi struktur organisasi ?

2.      Apakah kompleksitas itu ?

3.      Apa saja bentuk diferensiasi kompleksitas ?

4.      Apakah formalisasi itu ?

5.      Apakah sentralisasi itu ?

C.  Tujuan

1.      Mengetahui pengertian dimensi struktur organisasi

2.      Mengetahui arti 3 dimensi struktur organisasi

3.      Mengetahui langkah-langkah formalisasi

Bab 2

PEMBAHASAN

A.  Dimensi Struktur Organisasi

Dimensi struktur organisasi adalah pola tentang hubungan antara berbagai komponen dan bagian organisasi. Pada organisasi formal struktur direncanakan dan merupakan usaha sengaja untuk menetapkan pola hubungan antara berbagai komponen, sehingga dapat mencapai sasaran secara efektif. Sedangkan pada organisasi informal, struktur organisasi adalah aspek sistem yang tidak direncanakan dan timbul secara spontan akibat interaksi peserta.

Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Sebuah struktur organisasi mempunyai tiga dimensi yaitu : Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi (Robbins, 1990).

1. Kompleksitas

           

Kompleksitas merupakan faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap struktur organisasi. Kompleksitas juga membawa pengaruh pada perilaku individu di dalam organisasi, kondisi-kondisi struktural dalam organisasi, proses-proses yang terjadi di dalam organisasi, serta hubungan antara organisasi dengan lingkungannya.Kompleksitas merupakan sesuatu yang pertama-tama dirasakan oleh individu ketika memasuki suatu organisasi.

Kompleksitas pada umumnya dapat ditemui terutama dalam organisasi besar, seperti dalam perusahaan besar, negara, angkatan bersenjata, universitas dan sebagainya. Namun sebenarnya, pada organisasi yang sederhanapun kompleksitas ini dapat ditemukan. Misalnya dalam organisasi tingkat desa seperti PKK (Pembinaan Kesejahteraan Keluarga), secara sangat jelas menunjukkan adanya kompleksitas ini, apalagi sebuah organisasi besar.

Kompleksitas suatu organisasi disebabkan terutama karena bagian-bagian atau unit-unit kerja yang ada di dalam organisasi itu memiliki berbagai macam variasi dalam kompleksitasnya. Dalam uraian terdahulu mengenai perluasan vertikal maupun horizontal telah dikemukakan bahwa bertambahnya kegiatan dan volume tugas-tugas yang dijalankan organisasi menyebabkan terjadinya perluasan tersebut.

Kompleksitas mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Yang termasuk didalam kompleksitas adalah :

-          Tingkat Spesialisasi

-          Tingkat pembagian kerja

-          Jumlah tingkatan didalam hierarki organisasi

-          Tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis

           

            Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal, maupun diferensiasi spasial. Peningkatan salah satu dari jenis diferensiasi ini secara otomatis akan menambahkan kompleksitas struktur sebuah organisasi.

a.      Diferensiasi Horizontal

            Diferensiasi horizontal merujuk pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Semakin banyak jenis pekerjaan yang ada dalam organisasi yang membutuhan pengetahuan dan keterampilan yang istimewa. Semakin kompleks pula organisasi tersebut karena orientasi yang berbeda-beda akan lebih menyulitkan para anggota organisasi untuk berkomunikasi serta lebih sukar bagi manajemen untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka.

Bukti paling nyata pada organisasi yang menekankan diferensiasi horizontal adalah spesialisasi dan departementalisasi. Spesialisasi merujuk pada pengelompokan aktivitas tertentu yang dilakukan satu individu. Bentuk spesialisasi yang paling dikenal adalah spesialisasi fungsional, dimana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana dan berulang. Jika para individunya yang dispesialisasi, dan bukan pekerjaannya, maka kita mempunyai spesialisasi sosial. Spesialisasi sosial dicapai dengan menyewa tenaga profesional yang mempunyai keterampilan yang tidak dapat dijadikan rutin dengan segera.

Pekerjaan yang secara khas dilakukan oleh para insinyur, para ahli nuklir, dan para perawat merupakan spesialisasi, tetapi kegiatan yang mereka lakukan bervariasi berdasarkan situasi. Mengapa pembagian kerja masih berlaku? Pertama, pada pekerjaan yang sangat kompleks dan memerlukan pengalaman, tidak ada satu pun orang yang dapat mengerjakan semua tugas, karena adanya keterbatasan fisik. Kedua, keterbatasan dalam pengetahuan merupakan hambatan. Ketiga, keterampilan seseorang dalam melakukan suatu tugas akan meningakat lewat pengulangan pekerjaan. Keempat, pembagian kerja meningkatkan efisiensi serta produktivitas dengan mendorong terciptanya penemuan dan mesin khusus.

Pembagian kerja menciptakan kelompok-kelompok spesialis, cara mengelompokan para spesialis disebut sebagai departemenalisasi. Oleh karena itu departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal.

b.      Diferensiasi vertikal.

Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, demikian pula kompleksitasnya karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan yang terdapat di antara top management dan tingkat yang paling rendah, maka makin besar pula potensi terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin sulit mengkoordinasi pengambilan keputusan dari pegawai manajerial, serta makin sukar bagi top management untuk mengawasi kegiatan bawahannya.

Diferensiasi vertikal sebaiknya diartikan sebagai tanggapan terhadap peningkatan diferensiasi horizontal. Jika spesialisasi meluas, maka kooordinasi tugas makin dibutuhkan. Faktor yang menentukan diferensiasi vertikal adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh seorang manajer. Jika rentangnya lebar, para manajer akan mempunyai banyak bawahan yang melapor kepadanya. Jika rentangya sempit, para manajer hanya mempunyai sedikit bawahan.

c.       Diferensiasi spasial.

Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personel sebagai sebuah organisasi tersebar secara geografis. Diferensiasi spasial dapat dilihat sebagai perluasan dari diferensiasi horizontal dan vertikal. Artinya adalah mungkin untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak.

Arti Penting Kompleksitas Organisasi terdiri dari sub sistem yang membutuhkan koordinasi, komunikasi, dan kontrol yang efektif. Maka makin kompleks sebuah organisasi, makin besar kebutuhannya akan alat komunikasi, koordinasi, dan kontrol yang efektif. Dengan kata lain, jika kompleksitas meningkat, maka akan demikian juga halnya dengan tuntutan terhadap manajemen untuk memastikan bahwa aktvitas-aktivitas yang dideferensiasi dan disebar bekerja dengan mulus dan secara bersama kearah pencapaian tujuan organisasi. Arti kompleksitas bagi para manajer adalah bahwa ia menciptakan permintaan dan kebutuhan yang berbeda-beda dari waktu manajer. Makin tinggi kompleksitas, makin besar pula jumlah perhatian yang harus mereka berikan untuk menghadapi masalah komunikasi, koordinasi, dan kontrol.

2. Formalisasi

Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi itu distandarisasikan, ukurannya adalah banyaknya aturan-aturan tertulis (written regulations) Jika formalisasi rendah, perilaku para pegawai relatif tidak terprogram, karena kebijakan dari seseorang di dalam pekerjaannya berbanding terbalik dengan jumlah perilaku yang diprogramkan lebih dahulu oleh organisasi,  maka makin besar standarisasi, makin sedikit pula jumlah masukan mengenai bagaimana suatu pekerjaan(job desc) harus dilakukan oleh seorang pegawai.

Standarisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para pegawai untuk berperilaku secara lain, tetapi juga menghilangkan kebutuhan bagi para pegawai untuk mempertimbangkan aternatif.

Arti penting formalisasi organisasi menggunakan formalisasi karena keuntungan yang diperoleh dari pengaturan perilaku para pegawai. Standarisasi perilaku akan mengurangi keanekaragaman dan juga mendorong koordinasi. Makin besar formalisasi, makin sedikit pula kebijaksanaan yang diminta dari pemegang jabatan, yang berarti penghematan. Hal ini relevan karena kebijaksanaan memerlukan biaya.

Menurut Robbins (1990:95-7), tujuan atau manfaat formalisasi adalah :

1.      Konsistensi dan keseragaman, yaitu untuk mencapai output-output yang tidak berubah-ubah kualitasnya. Hal ini penting bagi organisasi yang melakukan produksi massal.

2.      Meningkatkan koordinasi, untuk tugas-tugas yang membutuhkan koordinasi tinggi di antara  anggota organisasi, formalisasi merupakan cara yang efektif dan biasa dipakai organisasi.

3.      Penghematan biaya secara ekonomis, buku-buku manual pekerjaan di berbagai perusahaan besar biasanya  dibuat untuk menghemat biaya. Jika perusahaan tidak memliki manual, katakanlah di bidang akunting, maka perusahaan  tersebut harus membayar jauh lebih mahal tenaga kerja profesional yag akan menjalankan tugas itu. Sebab,tanpa adanya manual dibutuhkan pengetahuan dan keterampilan yang tinggi dari pelaksana, sehingga gaji dan fasiitas yang harus disediakan lebih besar. Namun dengan prosedur-prosedur dan penjelaan terperinci dalam buku manual, perusahaan dapat mempekerjakan seseorang yang lebih rendah kualifikasi teknis dan pendidikannya untuk mengerjakan tugas yag sama.

Didalam formalisasi memerlukan beberapa teknik dalam pelaksanaannya, diantaranya :

a.      Seleksi (selection)

Organisasi memilih pegawainya bukan secara acak, tetapi melalui sebuah rintangan yang dirancang untuk membedakan para individu yang mungkin dapat berprestasi dengan baik dan mereka yang mungkin tidak berhasil. Proses seleksi yang efektif dirancang untuk menentukan apakah calon pekerja cocok bagi organisasi. Yang dilakukan dalam proses seleksi adalah mencoba menghindari dipekerjakannya orang-orang yang tidak cocok; yaitu para individu yang tidak dapat menerima norma-norma organisasi.

Seleksi harus diakui sebagai salah satu teknik yang paling banyak digunakan organisasi untuk mengontrol kebijakan terhadap pegawainya. Apakah penerimaan pegawai itu menyangkut pegawai yang tidak terampil atau yang professional, organisasi menggunakan proses seleksi untuk menyaring orang yang tepat dan mengeluarkan mereka yang berpikir dan bertindak dengan cara-cara yang dianggap oleh manajemen kurang baik. Seleksi untuk para professional dapat dilakukan dengan kebebasan lebih besar daripada seleksi pegawai tidak terampil, karena profesionalisasi dari para profesional mengurangi kebutuhan bagi organisasi untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan tidak berguna bagi organisasi. Sebagian dari tugas ini telah dilakukan oleh universitas dan asosiasi yang mengeluarkan ijazah dari para profesional tersebut. Tetapi, semua anggota baru harus memenuhi persyaratan minimum dari organisasi mengenai pegawai yang dapat diterima, dan proses seleksi tersebut merupakan salah satu mekanisme yang populer untuk mencapai tujuan ini.

b.      Persyaratan Peran / Jabatan (role requirement)

Para individu di dalam organisasi mempunyai peran. Setiap pekerjaan membawa serta harapan mengenai bagaimana si pemegang peran seharusnya berperilaku. Analisis tugas menetapkan pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi dan menguraikan tentang perilaku pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. 

c.       Peraturan, Prosedur, dan Kebijakan (rules, procedures, policies)

Peraturan merupakan pernyataan eksplisit yang ditujukan kepada seorang pegawai tentang apa yang harus atau tidak boleh dilakukan. Prosedur adalah rangkaian langkah yang saling berhubungan satu sama lain secara sekuensial yang diikuti pegawai dalam melaksanakan tugasnya. Kebijaksanaan adalah pedoman yang menetapkan hambatan terhadap pengambilan keputusan yang dibuat oleh para pegawai. Masing-masing merupakan teknik yang digunakan organisasi untuk mengatur perilaku para anggotanya. Peraturan tidak memberi kesempatan kepada para pegawai untuk membuat pertimbangan atau mengambil kebijakan-kebijakan. Peraturan menetapkan pola perilaku tertentu dan spesifik yang disyaratkan.

Prosedur ditetapkan untuk memastikan terjadinya standardisasi proses kerja. Suatu masukan akan diproses dengan cara yang sama, keluarannya juga selalu sama setiap hari. Jika kita bertanya kepada seorang pegawai bagian pembayaran apa yang dikerjakannya, maka jawabannya kemungkinan besar akan sesuai deskripsi yang telah dibuatkan prosedurnya mengenai aktivitas-aktivitas yang dilakukan.

Kebijakan memberikan kebebasan yang lebih besar dibandigkan peraturan. Kebijakan memberi kesempatan kepada para pegawai untuk menggunakan keleluasaan yang terbatas dan tidak menetapkan perilaku tertentu dan spesifik dari pegawai. Keleluasaan tersebut diciptakan dengan memasukkan istilah-istilah yang menunjuk pada pertimbangan-pertimbangan (seperti “yang terbaik”, “memuaskan”, dan “bersaing”), yang diserahkan kepada pegawai untuk diinterpretasikan sendiri. Kebijakan tidak harus tertulis untuk mengontrol keleluasaan.

d.      Pelatihan (training)

Banyak organisasi memberi pelatihan kepada pegawai dengan maksud untuk memasukkan perilaku dan sikap pekerja yang diinginkan kepada para pegawai. Pegawai baru kerap disyaratkan untuk mengikuti program orientasi agar terbiasa dengan tujuan, sejarah, filsafat, dan peraturan organisasi, serta kebijakan personalia yang relevan, misalnya jam kerja, prosedur pembayaran, persyaratan lembur dan tunjangan lainnya. Pelatihan ada yang bersifat on the job training (misalnya pemagangan, pendampingan ( coaching), atau penugasan-penugasan yang bersifat studi), adapula yang bersifat off the job training (ceramah, demonstrasi, simulasi, atau instruksi terpogram). Pelatihan juga sebagai sarana untuk mengajarkan dan menanamkan externalized behaviors  kepada para anggota organisasi.

e.       Ritual (rituals)

Ritual digunakan sebagai teknik formalisasi terhadap para anggota yang diperkirakan akan mempunyai dampak yang kuat dan lama terhadap organisasi. Yang pasti termasuk dalam kelompok ini adalah para individu yang berambisi untuk menduduki posisi manajemen tingkat senior dan mereka juga memutuskan untuk mencari status aktif di dalam sebuah kelompok atau juga para pimpinan yang memilih untuk menjadikan pekerjannya sebagai profesi.

Pada proses ritual , tidak cukup bahwa sesorang memiliki kualifikasi teknis yang dibutuhkan untuk suatu jabatan. Ia juga harus memenuhi standar-standar normatif atau kepribadian yang sesuai untuk jabatan tersebut. Ancaman yang biasanya mendasari ritual adalah bahwa para anggotanya harus membuktikan mereka dapat dipercaya dan setia pada organisasi sebelum mereka dapat “dilantik”, sedangkan “proses pembuktian” merupakan ritualnya. 

3. Sentralisasi

Sentralisasi adalah yang paling problematis dari ketiga komponen. Sentralisasi dinyatakan sebagai sejauh mana kekuasaan formal dapat membuat kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan pada satu individu sebuah unit, atau suatu tingkat (biasanya pada tingkat tinggi dalam organisasi). Dengan demikian pegawai (biasanya berada di bagian bawah organisasi) hanya memperoleh masukan yang minim dalam pekerjaan mereka.

Istilah sentralisasi merujuk kepada tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi menyatakan adanya spesialisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah menunjukkan adanya desentralisasi. 

Menurut Hatch (1997:168), kesulitan dalam mengukur tingkat sentralisasi adalah terletak pada beragamnya jenis keputusan di dalam organisasi itu sendiri. Artinya, suatu organisasi bisa bersifat sentralistis dalam satu hal, dan desentralistis dalam hal lain. Suatu organisasi umumnya bersifat desentralis (work-related decision), tetapi cenderung sentralistis berkenaan dengan keputusan-keputusan strategis. Akibatnya kita kadang-kadang kesulitan menentukan tingkat sentralisasi yang sesungguhnya dalam sebuah organisasi.

Tingkat kontrol yang dimiliki seseorang dalam seluruh proses pengambilan keputusan dapat digunakan sebagai sebuah ukuran mengenai sentralisasi. Kelima langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut:

1.      Mengumpulkan informasi untuk diteruskan kepada pengambil keputusan mengenai apa yang dapat dilakukan.

2.      Memproses dan menginterpretasikan informasi tersebut untuk memberi saran kepada pembuat keputusan mengenai apa yang harus dilakukan.

3.      Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan

4.      Memberi wewenang kepada orang lain mengenai apa yang hendak dilakukan

5.      Melaksanakan apa yang harus dilakukan.

Dalam beberapa organisasi, manajer puncak mengambil semua keputusan.Manajer tingkat lebih bawah semata-mata hanya melaksanakan petunjuk-petunjuk manajer puncak. Pada keadaan yang lain organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan dibawah.

Ada kecenderungan bahwa sentralisasi menurun bersama dengan membesarnya ukuran organisasi. Sebab-sebab mengapa organisasi yag besar membutuhkan desentralisasi, menrut Robbins (1990: 111), adalah sebagai berikut :

1.      Kapasitas pengolahan informasi manusia terbatas

2.      Organisasi membutuhkan respon cepat

3.      Keputusan dapat diambil dengan informasi yang lebih rinci dan lengkap

4.      Motivasi pekerja dapat ditingkatkan dengan desentralisasi

5.      Desentralisasi memberikan ruang pembelajaran

Berkaitan dengan hubungan antara ukuran organisasi dan sentralisasi, penelitian-penelitian organisasi pada umumnya belum memberikan kesimplan yang eksak. Menurut Robbins (1990: 160), kita baru memilki kesimpulan yang pasti tentang hubungan ukuran organisasi dan formalisasi. Namun dari kesimpulan ini, menurut Robbins, kita bisa menarik sebuah logika: Aturan-atran dan prosedur formal memungkinkan pengelola organisasi untk mendelegasikan pengambilan keputusan  sekaligus memastikan bahwa keputusan-keputusan yang diambil sejalan dengan keinginan pengelola organisasi. Dengan perkataan lain, ukuran organisasi akan meningkatkan desentralisasi, sejalan dengan meningkatnya formalisasi.

Kelebihan sentralisasi :

a.       Lebih mudah untuk menerapkan kebijakan umum dan praktek untuk bisnis secara keseluruhan.

b.      Mencegah bagian lain dari bisnis menjadi terlalu mandiri.

c.       Lebih mudah untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan dari pusat.

d.      Lebih cepat pengambilan keputusan lebih mudah untuk menunjukkan kepemimpinan yang kuat.

 Kelemahan Sentralisasi :

a.       Manajer lokal cenderung jauh lebih dekat dengan kebutuhan pelanggan.

b.      Kurangnya otoritas turun hirarki mungkin mengurangi motivasi manajer.

c.       Layanan pelanggan tidak mendapat manfaat dari fleksibilitas dan kecepatan dalam pengambilan keputusan lokal.

Kelebihan Desentralisasi :

a. Harus meningkatkan motivasi staff

b. Keputusan yang dibuat lebih dekat dengan pelanggan

c. Konsisten dengan bertujuan untuk menyanjung hirarki

d. Cara yang baik untuk melatih dan mengembangkan manajemen junior

Kekurangan Desentralisasi :

a.       Pengambilan keputusan tidak selalu strategis

b.      Sulit untuk mencapai kontrol keuangan yang ketat atau risiko biaya

B.   Studi kasus

1.1. Latar Belakang Masalah

Beralihnya sistem pemerintahan dari sentralisasi menjadi desentralisasi, menuntut pembangunan yang merata di setiap daerah, sehingga pembangunan yang tadinya dilaksanakan secara terpusat diberikan kepada daerah untuk mengaturnya.

Kebijakan pemerintah di bidang otonomi daerah pada dasarnya dimaksudkan untuk menata ulang hubungan antara pusat dan daerah dalam berbagai segi yang menyangkut urusan penyelenggaraan pemerintahan. Berdasarkan Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 bahwa: “Otonomi diberikan pada daerah secara luas untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan dan peran serta masyarakat”.

Disisi lain masyarakat mulai mempertanyakan atas nilai yang mereka peroleh atas pelayanan yang diberikan oleh instansi pemerintah. Walaupun anggaran yang dikeluarkan pemerintah meningkat dari tahun ke tahun, nampaknya masyarakat belum puas atas kinerja yang dilakukan oleh pemerintah. Dalam menjalankan tugas (fungsi) otonomi daerah, pemerintah daerah otonom melaksanakan:

(1) Pemerintahan daerah secara efektif dan efisien,

(2) Pembangunan daerah yang merata ke seluruh bagian wilayah, dan

(3) Memberikan pelayanan kepada masyarakat (publik) secara tepat, cepat,  murah dan bermutu. (Rahardjo Adisasmita, 2011: 35)

Melaksanakan sistem pemerintahan yang efektif dan efisien, dimaksudkan melaksanakan kinerja secara baik dan benar sehingga terwujudnya good governance. Kinerja suatu organisasi dinilai baik jika organisasi yang bersangkutan mampu melaksanakan tugas-tugas dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan pada standar yang tinggi dengan biaya yang rendah. Secara teknis, kinerja yang baik bagi suatu organisasi dicapai ketika administrasi dan penyediaan jasa oleh organisasi yang bersangkutan dilakukan pada tingkat yang ekonomi, efisien, dan efektif.

Konsep ekonomi, efisien dan efektivitas saling berhubungan satu sama lain dan tidak dapat dimaknai secara terpisah atau sendiri-sendiri. Konsep ekonomi memastikan bahwa biaya input yang digunakan dalam operasionalisasi organisasi dapat diminimalkan. Konsep efisien memastikan bahwa output yang maksimal dapat dicapai dengan sumber daya yang tersedia. Konsep efektif berarti bahwa jasa yang disediakan/dihasilkan oleh organisasi dapat melayani kebutuhan pengguna jasa dengan tepat. (Mardiasmo, 2009: 180)

Adapun kasus ketidakhematan yang terjadi di pemerintahan antara lain meliputi pengadaan barang/jasa melebihi kebutuhan, penetapan kualitas dan kuantitas barang/jasa yang tidak sesuai standar, dan pemborosan keuangan daerah atau kemahalan harga. Kasus ketidakefisienan yang terjadi yaitu penggunaan kuantitas input untuk satuan output lebih besar/tinggi dari yang seharusnya, serta kasus ketidakefektifan yaitu penggunaan anggaran tidak tepat sasaran/tidak sesuai peruntukan. Dari hasil laporan BPK RI semester 1 tahun 2013, terhadap 415 LKPD Tahun 2012, BPK memberikan opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP) atas 113 entitas (termasuk 41 entitas dengan opini wajar tanpa pengeualian dengan paragraf penjelas (WTP-DPP)), opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP) atas 267 entitas, opini Tidak Wajar (TW) atas 4 entitas dan opini Tidak Memberikan Pendapat (TMP) atas 31 entitas.

Dilihat dari hasil laporan tersebut, masih banyak pemerintah daerah yang diberikan opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP). Dari hasil laporan BPK tahun 2009-2012, salah satu pemerintah daerah yang dari tahun ke tahun mendapatkan opini WDP adalah Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung. Adapun jumlah dan nilai temuan serta Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Pemeriksaan (TLRHP) pemerintah daerah kabupaten bandung adalah sebagai berikut:

Dari daftar tabel diatas, pada tahun 2013 terdapat temuan pada pemerintah daerah Kabupaten Bandung sebanyak 173 senilai 1.167.767,18 juta rupiah dan mendapatkan rekomendasi sebanyak 409 dengan nilai 15.487,35 juta rupiah. Namun hasil dari rekomendasi yang telah ditindaklanjuti dengan penyetoran/penyerahan aset ke negara/daerah atau perusahaan negara/daerah, baru sebesar 10.856,95 juta rupiah.

Dalam melaksanakan kinerjanya, pemerintah daerah harus mematuhi ketentuan perundang-undangan yang berlaku. Terdapat kelompok temuan atas ketidakpatuhan terhadap peraturan perundang-undangan berdasarkan pemeriksaan laporan keuangan pemerintah daerah kabupaten bandung adalah sebagai berikut:

Dari hasil pemeriksaan atas LKPD Kabupaten Bandung tahun 2012 mengungkapkan 16 kasus senilai 2.241,03 juta rupiah sebagai akibat adanya ketidakpatuhan terhadap ketentuan perundang-undangan. Dari total temuan pemeriksaan atas LKPD tersebut, sebanyak 8 kasus merupakan temuan yang berdampak finansial yaitu temuan ketidakpatuhan terhadap ketentuan perundang-undangan yang mengakibatkan kerugian daerah dan kekurangan penerimaan senilai 2.085,88 juta rupiah. Adapun sisanya merupakan temuan penyimpangan administrasi, dan ketidakhematan sebanyak 8 kasus senilai 155,15 juta rupiah.

Selain itu, adapula kasus penggelapan dana pada pemerintahan kabupaten bandung seperti kegiatan pemuktahiran data kependudukan di tingkat RT dan RW se-Kabupaten Bandung sebesar Rp 1 miliar lebih yang dilakukan oknum pegawai Dinas Sosial Kependudukan dan Catatan Sipil (Dinsosdukcasip) Kabupaten Bandung. Lebih lanjut ditegaskan, terjadinya kasus korupsi yang dilakukan PNS itu merupakan pertanda lemahnya pengawasan yang dilakukan pimpinan internal eksekutif.

Untuk mencegah temuan dan kasus atas kinerja pemerintah mengalami peningkatan dari tahun ke tahun, maka perlu adanya pengawasan secara internal pada entitas tersebut. Dalam Inpres Nomor 4 Tahun 2011, Pemerintah Kabupaten Bandung diinstruksikan untuk meningkatkan akuntabilitas keuangan negara/daerah, mengefektifkan pengawasan intern, mempercepat penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP), dan mengintensifkan peran APIP/Inspektorat. Menurut Tahria (Kepala BPKP Jawa Barat), dana yang dikelola pemerintah kabupaten Bandung cukup besar (2 Trilliunan), sehingga diperlukan pengelolaan yang lebih baik lagi agar jangan sampai terjadi anggapan bahwa sistem pengendalian intern masih lemah. Hal ini dapat dilihat juga dari Laporan Keuangan Pemerintah Kabupaten Bandung yang masih dalam opini Wajar Dengan Pengecualian (WDP) belum Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).

Sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 mengenai Sistem Pengendalian Intern Pemerintah yang menyatakan bahwa Pemerintah Daerah perlu mengadakan suatu Pengawasan Intern atas penyelenggaraan pemerintah daerah. Pengawasan intern dilakukan sebagai upaya menunjang dan memperrkuat efektivitas pelaksanaan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP). Pengawasan Intern ini dibedakan atas pengawasan yang bersifat akuntansi dan administratif.

Pengawasan akuntansi meliputi rencana organisasi dan semua cara dan prosedur yang terutama menyangkut dan berhubungan langsung dengan pengamanan harta benda dan dapat dipercayainya catatan keuangan (pembukuan). Sedangkan Pengawasan administratif meliputi rencana organisasi dan semua cara dan prosedur yang terutama menyangkut efisiensi usaha dan ketaatan terhadap kebijaksanaan pimpinan perusahaan dan pada umumnya tidak langsung berhubungan dengan pembukuan (akuntansi). Guna menanggulangi kemungkinan terjadinya penyimpangan pengelolaan keuangan daerah, maka perlu adanya pengawasan untuk memperkecil timbulnyapenyimpangan tersebut.

Pengawasan Intern berarti pendayagunaan aparatur Negara dalam memberantas adanya unsur kecurangan atau penyelewengan dengan diadakannya pengawasan intern dalam rangka mengawasi kinerja pengelolaan pemerintah daerah sehingga tercipta good governance.

Pengawasan yang dimaksud disini adalah pengawasan yang dilakukan oleh aparat pengawas secara intern yang dilaksanakan terhadap pelaksanaan tugas umum pemerintahan dan pembangunan agar sesuai dengan rencana dan kebijakan yang berlaku. Pengawasan ini dilaksanakan dengan tujuan untuk tercapainya efektifitas dan efisiensi dari kegiatan operasional, keandalan Laporan Keuangan di sektor pemerintahan, serta ketaatan dengan peraturan dan perundangan yang berlaku.

Pengawasan intern di Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung dilakukan oleh Inspektorat Kabupaten Bandung yang merupakan aparat pengawasan intern pemerintah yang bertanggung jawab langsung kepada Bupati Kabupaten Bandung. Fungsi dari Inspektorat adalah melakukan pengawasan terhadap seluruh kegiatan dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi Satuan Kerja Perangkat Daerah yang didanai dengan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah. Sebagaimana dimaksud pada Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 pasal 47 ayat (1) harus dilakukan pengawasan intern atas penyelenggaraan tugas dan fungsi instansi pemerintah termasuk akuntabilitas keuangan negara dan pembinaan penyelenggaraan SPIP oleh aparat pengawasan intern pemerintah. Pada pasal 48 ayat (2) aparat pengawasan intern pemerintah melakukan pengawasan intern melalui audit, engawasan intern melalui audit, reviu, evaluasi, pemantauan, dan kegiatan pengawasan lainnya.

Berdasarkan penelitian terdahulu dari Almanda Primadona (2013), bahwa tingkat pengawasan intern terhadap pegawai pada Pemerintah Kota Bandung sudah baik dan berpengaruh terhadap kinerja para pegawainya karena selalu dimonitor dan dikontrol oleh pimpinannya. Selain itu, Rina Tresnawati (2012) menyatakan bahwa pengendalian internal mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja pada Dinas Pendapatan Daerah Kota Bandung.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya antara lain objek penelitian dilakukan pada pemerintah daerah Kabupaten Bandung. Populasi penelitian tidak hanya terpaku pada Dinas, penelitian ditujukan pada Satuan Kerja Perangkat Daerah yang diawasi kinerjanya oleh inspektorat dalam pengelolaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah.

Dari latar belakang masalah yang telah dipaparkan, maka perlu adanya pengawasan atas pelaksanaan kegiatan pemerintah agar dapat tercapainya pembangunan yang efektif, efisien, dan ekonomi. Oleh karena itu, penulis tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Pengawasan Intern Pemerintah Terhadap Kinerja Pengelolaan Keuangan Pemerintah Daerah”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

a.       Bagaimana pengawasan intern pada pemerintah daerah?

b.      Bagaimana kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah?

c.       Bagaimana pengaruh pengawasan intern pemerintah terhadap kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah?

1.3. Maksud dan Tujuan Penelitian

1.3.1. Maksud Penelitian

Maksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi mengenai pengaruh pengawasan intern pemerintah terhadap kinerja pemerintah daerah dalam rangka meningkatkan kepercayaan masyarakat serta investor terhadap kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah serta terwujudnya good governance.

1.3.2. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian pada rumusan masalah, maka maksud dan tujuan dalam penelitian adalah sebagai berikut:

a.       Untuk mengetahui pengawasan intern pada pemerintah daerah

b.      Untuk mengetahui kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah.

c.       Untuk mengetahui pengaruh pengawasan intern pemerintah terhadap kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah.

1.4. Kegunaan Penelitian

1.4.1. Kegunaan Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan referensi dalam pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam Ilmu Akuntansi Pemerintahan

1.4.2. Kegunaan Praktis

Bagi Pemerintah Daerah penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi supaya dapat meningkatkan keyakinan masyarakat serta investor terhadap pemerintah daerah dengan adanya pengawasan intern pemerintah terhadap kinerja pengelolaan keuangan pemerintah daerah yang dilakukan guna mewujudkan good governance di Indonesia

Bab 3

PENUTUP

A.  Kesimpulan

Elemen utama struktur organisasi adalah kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi. Kompleksitas terdiri dari diferensiasi horizontal, diferensiasi vertikal, dan diferensiasi spasial.

Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-tugas didalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Diferensiasi horizontal melahirkan spesialisasi dan departementasi. Spesialisai merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan seorang individu dalam organisasi. Entuknya adadua macam: spesialisasi fungsional dan spesialisasi social. Departementasi merujuk pada pengelompokan berdasarkan spesialisasi-spesialisasi yang ada dalam sebuah organisasi, baik spesialisasi fungsional maupun social. Pembagian departemen- departemen dalam organisasi dapat dilakukan berdasarkan jumlah orang, fungsi, produk, atau jasa, klien, geografis, atau proses.

Diferensiasi vertikal adalah gambaran lapisan-lapisan hierarki dalam organisasi. Organisasi dalam jumlah anggota yang sama tidak mesti memiliki diferensiasi vertikal yang sama. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali ( span of control). Rentang kendali menunjukan tentang berapa orang dikendalikan atau berada di bawah pengawasan seorang supervisor atau manajer.

Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan personel organisasi tersebar secara geografis. Masalah diferensiasi spasial ini makin penting dipertimbangkan oleh pengelola organisasi dewasa ini, mengingat kecenderungan globalisasi pasar untuk berekspansi ke wilayah-wilayah baru yang sebelumnya tidak menjadi wilayah operasional organisasi.

Formalisasi adalah menyangkut jumlah atau banyaknya aturan tertulis (written rules) dalam suatu organisasi. Formalisasi dalam organisasi dapat dilakukan dengan dua pola: (1) melalui aturan, prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang disusun oleh pengelola organisasi atau (2) melalui rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka.

Sentralisasi didefinisikan sebagai sajauh mana otoritas formal untuk memuat pilihan-pilihan bebas terkonsentrasi pada seseorang, sebuah unit, atau suatu lvel (biasanya berposisi tinggi dalam organisasi), sedimikian rupa sehingga  para pegawai (biasanya berposisi rendah dalam organisasi) hanya dimungkinkan memberikan input yang seminimal mungkin dalam pekerjaan. Sentralisasi diukur melalui partisipasi anggota dalam tahap-tahap pengambilan keputusan. Alternatif lain ukuran sentralisasi adalah: (1) proporsi pekerjaan-pekerjaan dimana para pelaksananya berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan jumlah areal atau bidang dimana mereka berpartisipasi; (2) indeks pengukuran yang menetapkan di mana pusat (locus) pengambilan keputusan berkaitan dengan kebijakan-kebijakan besar maupun spesifik; (3) tingkat sharing informasi diantara unit-unit, dan derajat partisipasi dalam perencanaan jangka panjang.

Daftar Pustaka

Robbins, P. Stephen. 1994. Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi. Edisi Ketiga. Jakarta: Arcan.

Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba Humanika.

Zainal, Rivai Veithzal dkk. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Edisi Keempat. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Hatch, M. J. 1997. Organization Theory: Modern, Symbolic, and Post-modern Perspective.

            Oxford: Oxford Univ. Press.