PENILAIAN PRESTASI KERJA (KINERJA)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

            Pada umumnya orang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi.

Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.

Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.

Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik. Hanya dengan demikianlah dua kepentingan utama yang telah disinggung di muka dapat terpenuhi. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit manajer yang beranggapan bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh bagian bagian kepegawaian sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai “gangguan” terhadap pelaksanaan tugas masing-masing, para manajer itulah yang sehari-hari membimbing dan mengawasi para bawahannya dalam pelaksanaan tugas masing-masing, para manajer pulalah yang paling kompeten melakukan penilaian. Dalam makalah ini penulis akan membahas apa itu kinerja, faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja, konsep penilaian kinerja, metode penilaian prestasi kerja, serta hubungan penilaian kinerja dengan kinerja.

1.2 Rumusan Masalah

1.      Apa itu prestasi kerja?

2.      Apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja?

3.      Apa tujuan penilaian prestasi kerja?

4.      Bagaimana konsep penilaian prestasi kerja?

5.      Metode apa yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja?

6.      Apa saja yang menjadi kendala dalam proses penilaian prestasi kerja?

1.3 Tujuan

1.      Untuk mengetahui apa itu prestasi kerja

2.      Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja

3.      Untuk mengetahui tujuan penilaian pretasi kerja

4.      Untuk mengetahui konsep penilaian prestasi kerja

5.      Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja

6.      Untuk mengetahui kendala yang ada dalam penilaian pretasi kerj

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Prestasi Kerja

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa inggris yaitu kata “achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang berarti “mencapai”, maka dalam bahasa indonesia sering diartikan menjadi “pencapaian” atau “apa yang dicapai”.

Bernardin dan russel (1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcome produced on a specified job function or activity during a specified time period” (prestasi kerja didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan. Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang, unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.2 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Pada sub-bab di atas telah dijelaskan mengenai prestasi kerja, namun bagaimanakah definisi “penilaian” ? Muchinsky (1993:217) mendefinisikan penilaian sebagai berikut : “ a systematic review of an individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan untuk mengevaluasi efektivitas kerja).

Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai performace appraisal. pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku Organisasi (tunggal,1997:48) berarti suatu proses organisasi menilai performa individu. Sedangkan Bittel (1996:233) menyebutkan suatu evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam organisasi. Blanchard dan spencer (1982:100) menyebutkan penilaian prestasi kerja merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi kerja karyawan terhadap pekerjaannya. Esensinya, supervisor dan karyawan secara formal melakukan evaluasi terus menerus. Kebanyakan mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan mengevaluasi untuk mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika prestasi kerja tidak memenuhi syarat, maka manajer atau supervisor harus mengambil tindakan, demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya perlu dipertahankan.

Berikut terdapat pendapat dari beberapa ahli mengenai definisi penilaian prestasi kerja,antara lain :

1.      Roger belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry, Rentice Hall, New Jersey 1961, p.370 mendefinisikan suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.

2.      Dale s. Beach, The Management of People at Work, Mac Milian New York, 1970 p.257, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan.

3.      Bernardin dan Russel (1993:379), mendefinisikan suatu cara mengukur kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.

4.      Cascio (1992:267), mendefinisikan sebuah gambaran atau deskripsi sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.

5.      Menurut Andrew F. Sikula, penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas, atau status dari beberapa objek, orang atau benda.

6.      Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan pegawai.

7.      Menurut French, penilaian prestasi kerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja para pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala.

Dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan suatu kegiatan yang sangat penting dalam organisasi atau perusahaan yang dilakukan secara sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi, dan nilai dari seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewnang perusahaan sebagai landasan pengembangan dan sebagainya. Hal ini mengingat bahwa di dalam organisasi, setiap orang sebagai Sumber Daya Manusia (SDM) mempunyai keinginan untuk mendapatkan penghargaan dan perlakuan adil dari pemimpinnya. Sehingga karyawan memberikan kontribusi yang berarti pada organisasi atau perusahaan dan pula sebaliknya, hal ini merupakan upaya guna mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Ukuran terakhir keberhasilan dari suatu departemen personalia adalah prestasi kerja. Karena baik departemen itu sendiri maupun karyawan memerlukan umpan balik atas upayanya masing-masing, maka prestasi kerja dari setiap karyawan perlu dinilai.

2.3 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

            Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez, 2001:226). Cherrington (1995:276) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada perencanaan sumberdaya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi SDM.

Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan untuk:

1.      Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan

2.      Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi, retention, demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji

3.      Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan

4.      Diklat untuk mengembangkan keahlian.

Secara garis besar terdapat dua tujuan utama penilaian prestasi kerja, yaitu :

a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :

·         Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui di mana posisi mereka.

·         Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut.

·         Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara atau PHK dengan memberikan “peringatan” kepada pekerja tentang kinerja kerja mereka yang tidak memuaskan. (Michael Beer dalam French, 1986).

b. Pengembangan tujuan (goal) organisasi, mencakup :

·         Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi di masa yang akan datang.

·         Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karierdan perencanaan karier.

·         Memotivasi pekerja

·         Memperkuat hubungan atasan dengan bawahan.

·         Mendiagnosis problem individu dan organisasi.

2.4 Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja

Ruang lingkup penilaian prestasi kerja yang dikemukakan oleh Andrew F. Sikula menyatakan bahwa untuk mengetahui ruang lingkup penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan sebagai berikut :

1. Siapa (Who)

Didalam suatu penilaian prestasi kerja perlu ditetapkan terlebih dahulu siapa yang harus dinilai, yaitu meliputi seluruh tenaga kerja yang ada dalam organisasi, sejak dari pucuk pimpinan sampai dengan tenaga kerja dengan tingkat jabatan terendah.

2. Apa (What)

Untuk menjawab pertanyaan apa yang harus dinilai, maka perlu diketahui beberapa indikator dibawah ini:

a.               Objeknya, yaitu bahwa yang menjadi objek penilaian adalah manusia dengan berbagai kemampuan, sikap, pandangan dan berbagai keterampilan yang dimilikinya.

b.              Dimensi waktunya, yaitu bahwa yang dinilai adalah prestasi yang dicapai pada saat ini dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang.

c.               Spesifikasinya, yaitu bahwa factor-faktor yang dinilai sifat/ karakteristik/ perangi dari tenaga kerja yang bersangkutan.

3. Mengapa (Why)

Pertanyaan ini menunjukan kepada pemahaman tentang apa sebenarnya yang ingin diperoleh dari suatu penilaian prestasi kerja. Mengapa penilaian prestasi kerja harus dilakukan, yaitu untuk berbagai tujuan antara lain:

a.       Pemeliharaan potensi kerja

b.      Meningkatkan prestasi kerja

c.       Menentukan kebutuhan akan pelatihan

d.      Sebagai dasar pengembangan karir

e.       Sebagai dasar pemberian dan peningkatan balas jasa

f.        Membantu program pengadaan tenaga kerja

g.      Membantu mekanisme umpan balik dan komunikasi

4. Bilamana (When)

Pertanyaan ini mengandung pertanyaan tentang apakah penilaian dilakukan secara formal atau kah informal. Penilaian formal merupakan proses penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara periodik seperti setiap tahun, setiap semester, setiap kwartal atau setiap bulan. Sedangkan penilaian informal merupakan proses penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara terus menerus dan setiap saat, misalnya setiap hari.

5. Dimana (Where)

Pertanyaan ini menunjukan kepada dua alternatif tempat pelaksanaan penilaian prestasi kerja yaitu :

a.       Ditempat kerja, penilaian prestasi kerja dilakukan haya dilingkungan organisasi yang bersangkutan.

b.      Diluar tempat kerja, dalam penilaian prestasi ini pelaksanaannya dilakukan diluar organisasi yang bersangkutan.

6. Bagaimana (How)

Pertanyaan ini menghantarkan kita kepada pemilihan-pemilihan penilaian prestasi kerja dari berbagai metode yang dimungkinkan. Adapun metode-metode dalam penilaian prestasi kerja dapat dibagi kedalam 2 (dua) kelompok,yaitu metode tradisional dan metode modern. (Andrew F Sakula)

2.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja

                Pendekatan yang dilakukan dalam penilaian prestasi kerja pegawai sangat banyak. Dari sekian banyak metode yang digunakan dapat dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu: 1). Metode yang berorientasi masa lalu (tradisional), seperti: Skala Grafik dengan Rating, Employee Comparison, Metode Checklist, Metode Essai, metode wawancara atau interview, dan metode kejadian kritis, dan 2). Metode yang berorientasi masa depan, yakni penilaian diri, tes psikologi, MBO, dan pusat penilaian.

1. Metode Tradisional (Berorientasi Masa Lalu)

            Metode ini terbagi dalam beberapa bagian diantaranya adalah :

a. Skala Grafik (Rating Scale)

            Skala grafik dengan rating atau juga dikenal dengan metode rating konvensional, adalah metode yang banyak digunakan. Terdapat banyak versi tentang metode ini namun semuanya berfokus pada perilaku spesifik atau karakteristik pegawai yang berkaitan dengan kinerja kerja. Dalam metode ini, penilai diberi formulir penilaian yang sudah baku dan mengukur karakteristik dan tujuan kerja dari seseorang tenaga kerja. Metode ini terbagi kedalam beberapa bentuk antara lain :

1)      Graphic Scale, suatu bentuk penilaian yang dilakukan dengan membubuhkan tanda silang pada skala yang tersedia untuk masing-masing faktor yang dinilai pada formulir penilaian yang telah disiapkan sebelumnya.

2)       Multiple Steps, suatu bentuk penilaian yang hampir sama dengan graphic schale, namun penilaian dalam metode ini diharapkan pada beberapa alternatif nilai yang dapat diberikan pada seseorang.

3)              Behavior Scale, suatu bentuk penilaian yang didasarkan pada sifat-sifat pribadi seseorang yang dirumuskan dalam skala-skala yang dapat diukur.

Kelemahan metode ini adalah perilaku yang dinilai tidak spesifik dan penilai cenderung memberikan nilai rata-rata.

Contoh tabel metode Rating Scale

b. Employee Comparison

Dalam metode ini penilai melakukan penilaian dengan cara membandingkan antara tenaga kerja yang satu dengan yang lainnya, yaitu membandingkan faktor-faktor yang dimiliki oleh tenaga kerja misalnya pendidikan, keterampilan. Metode ini dapat berbentuk :

1)      Alternation Ranking, suatu bentuk penilaian dengan cara menbandingkan antara tenaga kerja yang satu denagan tenaga kerja yang lainnya atas dasar kemampuannya, kemudian disusun dalam bentuk ranking.

2)      Paired Camparison, suatu bentuk penilaian dengan cara membandingkan tenaga kerja secara keseluruhan, baik faktor-faktor yang diperbandingkan maupun diperbandingkan kepada seluruh tenaga kerja yang ada dalam organisasi.

3)             Forced Distribution, suatu bentuk penilaian yang dilaksanakan dengan cara memperbandingkan setiap tenaga kerja berdasarkan tingkat kemampuan / prestasinya, dengan skala yang sudah di tentukan. Misalnya : Baik Sekali, Baik, Cukup, Kurang dan Kurang sekali.

c. Metode Checklist

Metode ini dilakukan dengan cara menggunakan suatu daftar isian yang berisi berbagai ukuran karakteristik dalam bentuk kalimat atau kata-kata yang menggambarkan alternatif prestasi atau karakteristik dari seorang tenaga kerja metode ini dibagi kedalam 2 (dua) bentuk yaitu :

1)             Weight Checklist, yaitu suatu daftar isian yang diberi bobot / nilai untuk setiap jawaban yang dipilih dari setiap pertanyaan.

2)      Forced Score, yaitu suat daftar isian yang cara pengisianya dilakukan dengan memilih alternatif jawaban yang diberikan terhadap pertanyyan yang diberikan.

Keuntungan dari metode ini mudah untuk digunakan dan dapat menghindari kecenderungan pemberian nilai rata-rata atau pemberian nilai karena kemurahan hati. Namun karena keharusan adanya relevansi antara item perilaku yang terdaftar dalam penilaian prestasi dengan pekerjaan yang dilaksanakan, maka dibutuhkan keahlian khusus untuk membangun sejumlah item perilaku yang berbeda untuk jenis pekerjaan dan tingkatan yang berbeda. Oleh karena itu dibutuhkan bantuan tenaga profesional yang andal di bidang ini. Ketidakandalan dalam membuat item perilaku dan kesesuaian bobot nilai masing-masing item dapat mengakibatkan ketidaksesuaian di dalam pemberian ukuran-ukuran item. Akibatnya para supervisor kesulitan di dalam mengiterprestasikan hasilnya. Berikut adalah contoh tabel yang menggunakan metode checklist :

Contoh tabel metode checklist

d. Essay

Dalam metode ini seorang penilai diharuskan membuat sesuatu karangan yang berkenaan dengan persiapannya tentang seorang tenaga kerja yang sedang dinilai. Karangan tersebut kemudian diberikan kepada penilai lain untuk diberi tanggapan dan penilaian terhadap tenaga kerja yang bersangkutan dengan menggunakan karanga tersebut sebagai dasarnya.

Pada metode ini, penilai menuliskan sejumlah pertanyaan terbuka yang terbagi dalam beberapa kategori. Beberapa kategori pertanyaan terbuka yang biasa digunakan:          1. Penilaian kinerja seluruh pekerjaan.

       2. Kemungkinan pekerja dipromosikan

       3. Kinerja kerja pegawai saat ini

       4. Kekuatan dan kelemahan pegawai

            5. Kebutuhan tambahan training

Pendekatan ini memberikan fleksibilitas pada penilaian dengan tidak memasyarakatkan perhatian khusus pada sejumlah faktor. Di sisi lain karena metode ini menggunakan pertanyaan yang sangat terbuka, maka penilai akan kesulitan untuk membandingkan dan menilai jawaban-jawaban dari pertanyaan tersebut. Keberhasilan metode ini juga sangat tergantung pada kemampuan dan kreativitas supervisor dalam mengajukan pertanyaan untuk mendapatkan jawaban yang benar-benar dapat mewakili kondisi pegawai yang dinilai

e. Interview

Metode ini dilakukan dengan cara memberikan pertanyaan-pertanyaan kepada seorang tenaga kerja. Maksud dari penggunaan cara wawancara ini adalah agar pegawai mengetahui posisi dan bagaimana cara kerja mereka.Selain itu wawancara juga dimaksudkan untuk:

       a. Mendorong perilaku positif.

       b. Menerangkan apa target/sasaran yang diharapkan dari pegawai.

       c. Mengkomunikasikan masalah-masalah yang berkaitan dengan upah dan promosi.

       d. Rencana memperbaiki kinerja di masa yang akan datang.

       e. Memperbaiki hubungan antara atasan dengan bawahan.

f. Metode Pencatatan Kejadian Kritis (Critical Incident)

       Metode pencatatan kejadian yang kritis adalah Penilaian Prestasi Kerja yang menggunakan pendekatan dengan menggunakan catatan-catatan yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau yang sangat buruk. Dalam metode ini penilai diharuskan mencatat semua tingkah laku sehari-hari dari seorang tenaga kerja. Misalnya : inisiatif, kemampuan kerjasama, sikap, kejujuran, loyalitas dan lain sebagainya.

Contoh tabel metode pencatatan kejadia kritis

2. Metode modern (Berorientasi Masa Depan)

Metode ini dapat terbagi kedalam beberapa bagian diantaranya :

a. Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)

Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologi biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja di waktu yang akan datang. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Kurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ketrampilan para psikolog.Point yang perlu diperhatikan :

1.      Dilakukan oleh psikolog, yang dinilai adalah potensi individu, bukan prestasi yang lalu atau yang telah di capai

2.      Terdiri dari : interview yang mendalam, psikotes dan diskusi dengan atasan

3.      Psikolog membuat evaluasi tentang intelektual, emosi, motivasi, dan karakteristik lain yang dapat memprediksi prestasi yang akan datang.

b. Assesment Centre

                Dalam metode ini penilaian prestasi kerja dilakukan oleh sebuah badan / lembaga yang dibentuk secara khusus oleh sebuah organisasi dan diberi wewenang untuk melakukan penilaian atas tenaga kerja yang ada dalam organisasi yang bersangkutan. Metode ini berguna untuk membantu identifikasi “talenta”manajemen diwaktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment Center adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dari penilai. Penilaian bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok, simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.

Point yang perlu diperhatikan :

Penilaian terhadap karyawan yang terstandarkan dengan berbagai tipe evaluasi dan beberapa penilaian. Digunakan untuk menilai karyawan pada level Middle Management. Terdiri dari wawancara, psikotes, evaluasi latar belakang, penilaian oleh rekan kerja, latihan simulasi, diskusi kelompok, permainan manajemen

b. Management By Objective (MBO)

                Metode ini menitik beratkan kepada pengukuran hasil nyata yang mampu dicapai oleh seorang tenaga kerja yang terlibat dalam proses penentuan sasaran. Dengan kata lain proses penilaian prestasi kerja diukur dari mampu tidaknya mewujudkan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya dan apabila mampu, seberapa jauh hasil hasil nyata dibandingkan dengan sasaran tersebut, adakah unsur-unsur yang dapat memberikan ke efektifan dan efisiensinya.

            Management By Objectives (MBO) yang diperkenalkan oleh Peter Drucker adalah sistem yang menggambarkan kajian tentang target/sasaran yang hendak dicapai berdasarkan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Kajian tentang bagaimana baiknya bawahan berprestasi selalu ditinjau ulang dan dilakukan secara periodik. Uji coba selalu dibuat untuk menuliskan target/sasaran dari segi kuantitas. Para ahli percaya bahwa target/sasaran dapat dan selayaknya ditetapkan secara kuantitatif.

Persyaratan pelaksanaan Metode MBO

            Untuk melaksanakan penilaian dengan metode MBO, secara umum terdapat sejumlah ketentuan yang harus dilaksanakan yaitu :

                1. Supervisor dan bawahan sama-sama menyetujui elemen target pekerjaan bawahan yang akan dinilai periode tertentu (6 bulan atau 1 tahun).

            2. Bawahan sungguh-sungguh melakukan kegiatan untuk mencapai masing-masing target

                3. Selama periode tersebut bawahan secara periodik mereview perkembangan pekerjaan kearah target yang akan dicapai.

                4. Pada akhir periode, supervisor dan bawahan sama-sama mengevaluasi hasil pencapaian target.

Keuntungan MBO

                Keuntungan terbesar dari metode MBO adalah teredianya target/sasaran penilaian kinerja yang merupakan kesepakatan antara supervisor dan bawahannya. Pada tingkat individu, MBO dapat menjadikan pegawai melakukan kontrol diri, membangun kepercayaan diri, memotivasi diri, memperbaiki kinerja, mengembangkan masa depan dan mempunyai pengetahuan penuh tentang kriteria yang akan dievaluasi.

                Pada tingkatan sehubungan interpersonal. MBO dapat meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan, memperbaiki komunikasi, dan menyediakan kerangka kerja (framework) yang lebih baik. Pada tingkat organisasi, perbaikkan kinerja kerja secara keseluruhan, teridentifikasinya potensi manajemen dan kebutuhan pengembangan, koordinasi sasaran/target yang lebih baik, dan terkuranginya duplikasi serta overlapping tugas dan aktivitas merupakan keuntungan yang bisa didapat dari metode MBO.

Kelemahan MBO

                Pendekatan MBO bukanlah metode yang paling sempurna. MBO efektif bila sistematis dapat menyatukan setting target yang dibuat oleh individu dan organisasi. Target yang dihasilkan bersama antara supervisor dan bawahan dengan sendirinya berbeda dengan target yang telah ditetapkan organisasi. Dengan demikian MBO juga merupakan autocritic organisasi. Salah satu kelemahan MBO adalah : membutuhkan waktu yang cukup lama hingga terkesan terjadi pemborosan waktu. Beberapa masalah yang mungkin timbul akibat diterapkannya metode MBO adalah :

1.      Terlalu banyak tekanan pada ukuran tujuan kuantitatif dapat membawa pada pengabaian tanggung jawab penting lainnya.

2.      Tekanan pada kuantitas mungkin akan mengorbankan kualitas.

3.      Jika evaluasi didasarkan pada kesepakatan hasil yang dicapai, maka bawahan secara sengaja atau tidak sengaja menset target yang rendah sebagai hasil yang mereka capai.

4.      Memungkinkan adanya tendensi mengadopsi target atau tujuan yang dianggap penting oleh bawahan yang dominan.

5.      Penyedia (supervisor ) dapat mengasumsikan tidak ada latihan dan bimbingan.

                Tim MBO dalam membangun dan mengembangkan target/sasaran, program MBO kebanyakan menggunakan sistem one-on-one antara supervisor dengan bawahan. Pada kebanyakan instansi, sistem one-on-one tidak dapat dilaksanakan pada kebanyakan pekerjaan yang sifatnya interdependen, terutama pada tingkat manajer dan supervisor. Baik manajer maupun supervisor kesulitan bila harus melakukan one-on-one pada seluruh bawahannya untuk membangun dan mengkaji ulang target/sasaran yang hendak dicapai.Di samping memakan waktu yang cukup lama, juga akan mengganggu kegiatan kerja. Karenanya pada kabanyakan instansi, metode MBO ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan tim untuk mengkaji ulang target-target tersebut.

c. Penilaian Diri (Self Appraisals)

Teknik penilaian ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensip cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. Point yang perlu diperhatikan :

1.      Karyawan menilai sendiri kinerja yang telah dicapai dan yang akan dicapai.

2.      Memerlukan kematangan diri karyawan untuk dapat menilai diri sendiri secara objektif.

3.      Dimensi penting adalah keterlibatan dan komitmen karyawan untuk melakukan proses perbaikan diri.

2.6. Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

T. Hani Handoko (2000:135) mengatakan bahwa kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut :

1.      Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka utuk memperbaiki prestasi.

2.      Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi

Evaluasi prestasi kerja memantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.

3.      Keputusan penempatan

Promosi, transfer, da demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.

4.      Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan, demikian juga prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5.      Perencanaan dan pengembangan karir

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.

6.      Penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7.      Ketidak akuratan informasi

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau komponen lain system informasi manajemen personalia.

8.      Kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.

9.      Kesempatan kerja yang adil

Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan penempatan internal dengan adil tanpa diskriminasi.

10.  Tantangan eksternal

Prestasi kerja juga tidak lepas dari pengaruh dari lingkungan luar kerja seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah pribadi karyawan lainnya.

2.7. Syarat-Syarat Dalam Penilaian Prestasi Kerja

            Diperlukan syarat-syarat tertentu. Menurut Bambang Wahyudi(2002:122) syarat-syarat agar pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat berhasil sesuai dengan sasaran yang diharapkan, tersebut adalah:

            1. Relevan

            Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja hanya mengukur hal-hal yang berhubungan atau berkaitan langsung dengan prestasi kerja dalam suatu jabatan tertentu.

            2. Akseptabel

                Syarat ini menunjukan bahwa penilaian prestasi kerja harus dapat diterima dan dimengerti baik oleh penilai maupun yang dinilai.

            3. Reliabel

            Syarat ini menegaskan bahwa suatu system penilaian prestasi kerja harus dapat dipercaya serta mempunyai alat ukur yang dapat diandalkan,konsisten dan stabil.

            4. Sensitif

            Penilaian prestasi kerja harus mempunyai kemampuan kepekaan untuk membedakan tenaga kerja yang efektif dengan tenaga kerja yang tidak efektif.

            5. Praktis

            Syarat ini menghendaki agar suatu system penilaian pekerjaan harus praktis dan mudah dilaksanakan, baik menyangkut administrasi interprestasi serta tidak perlu biaya yang besar.

2.8. Unsur-Unsur Yang Dinilai Dalam Penilaian Prestasi Kerja

            Berikut ini unsur-unsur dasar dalam penilaian prestasi kerja. Menurut Malayu S.P Hasibuan (2001:104) antara lain :

1.              Kesetiaan

Penilai menilai kesetiaan pekerja terhadap pekerjaannya, jabatan dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjag dan membela organisasi didalam maupun diluar pekerjaan.

2.              Prestasi kerja

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh pekerja dari uraian pekerjannya.

3.              Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dan melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya maupun terhadap orang lain.

4.              Kedisplinan

Penilai menilai kedisplinan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjannya sesuai denga instruksi yang diberikan kepadanya.

5.              Kreatifitas

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kretifitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga bekerja lebih berdaya dan berhasil guna.

6.              Kerjasama

Penilai menilai terhadap partisipasi dan kerjasama degan karyawan lainnya baik vertikal maupun horizontal didalam maupun diluar pekerjaan.

7.              Kepemimpinan

Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi dan mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain.

8.              Kepribadian

Penilai menilai sikap perilaku kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan yang simpatik serta wajar dari karyawan tersebut.

9.              Prakarsa

Penilai menilai kemampuan berfikir berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan alasan,mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan akan masalah yang dihadapinya.

10.       Tanggung jawab

Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakan.

2.9.  Aplikasi  Penilaian Prestasi kerja

            Usaha yang dapat dilakukan pada awal pelaksanaan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

1. Mulailah dari tingkatan yang paling atas. Maksudnya penggunaan penilaian prestasi harus dimulai dari pimpinan yang paling tinggi, kemudian secara bertahap turun ke karyawan yang tingkatannya  lebih rendah, sampai akhirnya ke tenaga pelaksana, sehingga tidak ada kesan bahwa atasan selalu di nomor satukan sehingga tidak perlu dinilai.

2. Untuk melihat apakah system penilaian yang disusun itu efektif dan untuk menghindari pemborosan waktu dan tenaga, perlu dilaksanakan penilaian di bagian tertentu lebih dulu sebagai pilot project. Apabila ternyata ada kekurangan, maka dapat diperbaiki terlebih dahulu untuk kemudian dilanjutkan ke bagian-bagian lainnya.

3. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya jangan tergesa-gesa, karena tidak semua karyawan/individu mudah begitu saja menerima perubahan-perubahan khususnya perubahan sikap. Dalam hal ini sebaiknya dilakukan persiapan-persiapan dan pemberitahuan terlebih dahulu (sosialisasi), kemudian berikan kesempatan untuk didiskusikan dengan masing-masing kepala bagian dan yang terakhir diusahakan agar tidak berkesan “memaksakan” penggunaan system penilaian prestasi tersebut kepada karyawan.

4. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja sebaiknya mempertimbangkan hubungan antara aktivitas dengan hasil, dimana :

            - Aktivitas menunjukkan bagaimana sasaran dicapai

            - Hasil menunjukkan sasaran apa yang telah dicapai

            Dalam melakukan penilaian yang baik, diperlukan keseimbangan keduanya yaitu keseimbangan antara apa yang telah dicapai dengan bagaimana cara mencapai hasil tersebut, standard yang ditetapkan harus disesuaikan dengan memberikan pengarahan tentang bagaimana caranya agar standard/hasil yang ditetapkan dapat dicapai.

            Mekanisme pelaksanaan program penilaian prestasi sdm :

a)      Melaksanakan pengukuran dan membuat standard baku satuan hasil kerja dengan melaksanakan workload analysis, yang akan digunakan sebagai pedoman dalam membandingkan antara standard hasil dengan hasil yang dicapai oleh karyawan.

b)      Menetapkan dan menyepakati waktu penilaian dan frekuensi penilaian misalkan; waktu penilaian 6 bulan dan dilakukan dalam 3 kali penilaian.

c)      Diantara atasan dan bawahan menetapkan dan menyepakati aktivitas yang akan dilaksanakan dengan mengisi dan menandatangani form management performance sesuai dengan job title yang dipangku oleh karyawan tersebut dan selaras dengan target organisasi.

d)      Atasan memonitor prestasi yang dicapai oleh bawahannya dengan menggunakan laporan kerja harian, dan diketahui oleh karyawan.

e)      Meresumekan hasil akhir pada waktu tertentu misal; 6 bulan atas prestasi yang dicapai oleh karyawan tersebut.

f)       Memasukan data hasil penilaian ke dalam lembar penghitungan penilaian.

g)      Memberikan kompensasi bagi yang berprestasi dan memberikan konseling bagi yang tidak berprestasi.

3.0 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Kinerja seorang karyawan bisa disebabkan oleh beberapa faktor, berikut faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja:

a. Efektifitas dan efisiensi

            Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan walaupun efektif dinamakan tidak efesien. Sebaliknya, bila akibat yang dicari-cari tidak penting atau remeh maka kegiatan tersebut efesien (Prawirosentono, 1999:27).

b. Otoritas (wewenang)

Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau perintah dalam suatu organisasi formal yang dimiliki seorang anggota organisasi kepada anggota yang lain untuk melakukan suatu kegiatan kerja sesuai dengan kontribusinya (Prawirosentono, 1999:27). Perintah tersebut mengatakan apa yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dalam organisasi tersebut.

c. Disiplin

            Disiplin adalah taat kepada hukum dan peraturan yang berlaku (Prawirosentono,1999:27). Jadi, disiplin kayawan adalah kegiatan karyawan yang bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan organisasi dimana dia bekerja.

d. Inisiatif 

            Inisiatif yaitu berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.

3.1. Kendala Dalam Penilaian Prestasi Kerja

            Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul sebagai berikut :

a. Pemilihan Metode Terbaik

            Hingga saat ini tidak satupun dari metode panilaian prestasi di atas dikatakan sebagai yang terbaik untuk semua kondisi dan situasi organisasi. Kondisi dan situasi yang berbeda menghendaki metode dan sistem yang berbeda. Menurut French (1986), metode penilaian prestasi kerja yang terbaik tergantung pada :

a.       Pendekatan pada metode penilaian pada pekerjaan yang akan dinilai.

b.      Variasi faktor organisasi yang dapat menolong mengimplementasikan program penilaian (Iklim organisasi, training prosedur penilaian, dan lain-lain).

b. Kesalahan Penilaian

            Penilaian yang benar dan dapat dipercaya terutama penting di dalam menggunakan kesempatan yang sama pada pekerja untuk mendapatkan petunjuk pelaksanaan (Juklak) atau guidelines kerja.Sayangnya supervisor dapat membuat kesalahan yang mengakibatkan peniaian menjadi kurang benar dan kurang dapat dipercaya. Kesalahan yang mungkin dilakukan oleh penilai berkaitan dengan faktor manusia, dimana penilai tidak dapat terlepas dari unsur subyektif dalam manusia. Kesalahan tersebut di antaranya adalah :

1). Hallo Effect

Kesalahan hallo effect sangat dimungkinkan bila penilai terpesona oleh perilaku pegawai seperti penampilan atau kepribadiannya. Kekaguman ini dapat menutup mata penilai terhadap kelemahan pegawai yang lain. Sebaliknya bila pegawai membuat kesalahan kecil namun membekas di hati penilai, maka bisa jadi nilai yang didapat hasilnya buruk meskipun sesungguhnya ia memiliki prestasi lebih.

            Hallo effect juga kadang terjadi pada saat penilaian awal pada pertemuan pertama antara seorang penilai saat bertemu degan orang yang akan dinilainya di mana seseorang cenderung melakukan penilaian-penilaian terhadap orang yang baru saja dikenalnya dengan cara mengkategorikan setiap hal yang dilihat/dirasakannya pada orang tersebut dan mencocokkannya dengan kategori-kategori yang telah ditetapkan olehnya sebelumnya. Pendek kata, hallo effect adalah efek yang ditimbulkan oleh seseorang dalam pertemuan pertama kali (kesan pertama).

Beberapa hal pengkategorian yang sering menjadi acuan penilaian seseorang terhadap orang yang baru saja ditemui / dikenalnya antara lain :

Sifat

Orang cenderung akan mengkategorikan sifat-sifat seseorang yang baru saja ditemuinya hanya dengan berbicara beberapa kata saja / dengan melihat penampilannya saja dengan beberapa kriteria contoh seperti :

• Senyum seseorang saat pertemuan pertama menandakan bahwa orang itu ramah dan menyenangkan.
• Cara berjabat tangan yang erat saat berkenalan menandakan pribadi yang hangat dan terbuka bagi sebuah pertemanan.
• Pembicaraan / komunikasi yang cenderung tersendat pada pertemuan pertama dan tidak berlangsung dengan lancar menandakan kalau orang tersebut membosankan.

Fisik / kepribadian dalam keseharian

·         Aroma parfum yang menenangkan akan mencerminkan seseorang dengan kepribadian yang hangat dan menyenangkan.

·         Penampilan seseorang yang rapi menunjukkan sebuah kedewasaan dan kemandirian.

·         Cara berpakaian yang urakan menggambarkan seseorang yang memiliki kehidupan pribadi yang tidak teratur.

2) Kecenderungan menilai rata-rata cukup atau menengah.

            Kebanyakan penilai kurang berani mencantumkan nilai yang rendah atau yang tinggi. Sikap ini merupakan cerminan sebagaimana umumnya masyarakat dalam menilai. Penilaian yang tinggi dikhawatirkan akan menjadikan pegawai sombong dan lupa diri, sebaliknya penilaian yang rendah dikhawatirkan dapat menjatuhkan mental pegawai. Karenanya seringkali penilai mencantumkan nilai rata-rata atau nilai tengah.

3) Karena “kemurahan hati”

            Subyektivitas lainnya adalah kemurahan hati. Banyak penilai tidak tega mencatumkan nilai sebenarnya. Seringkali panilai mencantumkan nilai katrol sebagai kemurahan hati. Ketidakberanian mencantumkan nilai rendah selain karena khawatir akan menjatuhkan mental pegawai, juga karena penilai khawatir disalahkan oleh organisasi. Karena bisa jadi rendahnya nilai bukan semata-mata kesalahan pegawai tapi karena kesalahan panilai dalam menilai (tidak valid dan tidak reliable) atau penetapan target yang salah.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

            Penilaian prestasi kerja merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik. Dapat diartikan juga penilaian prestasi adalah suatu analisa yang adil dan jujur tentang nlai karyawan bagi organisasi. Suatu ancangan yang obyektif, sistematis dan menyeluruh kepada penilaian prestasi dapat menjadi suatu alat yang berguna bagi perusahaan. Ia bukan saja menjadi suatu alat untuk memberikan bimbingan kepada manajemen dalam menseleksi karyawan untuk kenaikan pagkat atau gaji tetapi juga dipakai suatu alat pelatihan dan bimbingan guna membantu para karyawan pada segala jenjang dari organissi untuk meningkatkan prestasinya, dan untuk perencanaan karyawan berjangkauan panjang. penilaian prestasi dilakukan untuk memperoleh informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kegiatam manager sumber daya manusia (SDM) yang lain seperti perencanaan SDM , penarikan dan seleksi , pengembangan SDM, perencanaan dan pengembangan karir , program-program kompensasi, promosi, demosi, pensiun, dan pemecatan. Metode yang paling luas dipakai untuk mengukur (validitas/kelayakan untuk dipercayai) mengenai metode penilaian adalah membandingkan pengharkatan yang paling akhir dengan pengharkatan-pengharkatan terdahulu. Menafsirkan penilaian prestasi merupakan langkah penting yang terakhir. Walaupun sulit, tetapi diperlukan.Diharapkan dengan adanya pembuatan makalah ini dapat mengetahui bagaimana penilaian yang baik terhadap karyawan yang nantinya dapat diterapkan dalam suatu perusahaan.

Pembuatan makalah ini tentu ada banyak kekurangan dalam pembahasan materi, tentunya diharapkan dapat menambah materi yang belum diketahui, dan tentu ada tambahan materi yang sebelumnya belum diketahui. Pemahaman penilaian prestasi kerja tentu sangat diperlukan dalam kehidupan sehari-hari jika kita ber kedudukan sebagai manajer dalam suatu perusahaan sehinggan nantinya kita dapat meneruskan dan mengembangkan usaha yang dijalani.

DAFTAR PUSTAKA

Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber   Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.

Prof.Dr. P. Siagian Sondang.1996. Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi 1.Bumi         Aksara: Jakarta.

Handoko, T. Hani, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta, 1987.

Tutus, Moh. Agus, Drs., Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku Panduan Mahasiswa, Cetakan Keempat, Penerbit PT. Gramedia, Pustaka Utama, Jakarta, 1995